AUTORIUS: DAINIUS BALTRUŠAITIS

Paskutiniu metu labai daug diskutuojama apie tai, kad organizacijos sparčiai kinta: keičiasi tai, kaip jos veikia, keičiasi vadybos formos, keičiasi darbo vieta, keičiasi pats darbuotojas… Ir tuo abejoti, matyt, neverta, jei giliau stebi organizacijų pokyčius per pastaruosius 10, o gal net tik 5 metus. Tačiau, kas iš tikrųjų jose keičiasi? O dar svarbiau, kas labiausiai pasikeis per artimiausius 5 ar 10 metų?

AR KEIČIASI TAI, KAIP ORGANIZACIJOS VEIKIA?

Panašu, kad nors įvairiausių diskusijų apstu, daug kas bando nupiešti naujas bangas ir tendencijas organizacijų vadyboje, mano supratimu organizacijų veikimas yra toks pats nepakitęs, kaip dar praeito šimtmečio viduryje jį apibūdino legendinis vadybos mąstytojas Henry Mintzberg.

Daugiau nei bet kada istorijoje šiuo metu žmonės dirba biurokratinėse organizacijose (Hamel & Zanini, 2016).[1] Tai organizacijos vadybos forma, kuri pasižymi aukštu standartizavimu, kurioje galioja aiškios procedūros ir politikos, didžioji dalis organizacijos operacijų yra aprašytos, įskaitant ir darbuotojų bendradarbiavimą bei darbą kartu (organizacijos struktūra, sprendimų priėmimo hierarchija, ir kt.) Nors daugeliui žodis „biurokratinis“ gali kelti negatyvias asociacijas, efektyviai veikiančios biurokratinės organizacijos, aiškių kasdienių rutinų dėka pasiekia efektyvaus organizacijos resursų išnaudojimo, sąlygojančio produktyvumą ir pelningumą. Ir nors efektyvios biurokratinės organizacijos turi savų privalumų, jos turi savus iššūkius, tokius kaip pralaimimos lenktynės su laiku ir novatoriškumo stoka, procedūros, sukeliančios vidinius konfliktus ir darbuotojų skaidymąsi į „mes“ ir „jie“, inertiškumas ir mažas darbuotojų įgalinimas (Hamel & Zanini, 2017).

Priešinga biurokratijos alternatyva yra adhokratija. Tai lanksti, prisitaikanti, kūrybiškumą skatinanti ir neformali organizacijos vadybos forma, pasižyminti aiškios struktūros nebuvimu, organiškumu ir spontaniškumu. Tokiomis savybėmis pasižyminti organizacija yra gerokai labiau pasiruošusi spręsti kompleksiško ir besikeičiančio pasaulio iššūkius nei tradicinės biurokratinės organizacijos (Bennis, 1968, Toffler, 1970, Mintzberg, 1982). Maža to, Mintzberg adhokratiją įvardijo kaip ateities organizacijos formą, biurokratiją palikdamas praeičiai.[2] Šiandien, imant adhokratiją kaip pagrindą, galime atrasti įvairiausių naujų jos atmainų, kaip holokratija, sociokratija ir pan. dariniai.

Įdomu tai, kad nors Henry Mintzberg šias vadybos formas išskyrė kaip dvi atskiras, kažin ar viena gali be kitos? Kūrybiškos idėjos (adhokratijos pusė) naudingos versle tik tiek, kiek jas gali paversti pelninga rutina (biurokratijos pusė); iš kitos pusės, kad ir kokių efektyvių rutinų pasiekiame įmonėje – be novatoriškų idėjų, jos greitai pasens, nesukurdamos vertės rinkai. Ko gero, vienintelė išeitis yra biurokratinės ir adhoraktinės vadybos formų žaismas ar tinkamas balansas, kuris sąlygoja, iš vienos pusės, produktyvumo ir pelningumo, iš kitos pusės, kūrybiškumo ir novatoriškumo buvimą organizacijoje.[3]

IR TAIP IŠLIKS VISUOMET, TIK ARTMIAUSIU METU…

Ketvirtoji pramonės revoliucija, eksponentinis technologinis progresas, kurį, eilės tyrimų duomenimis (pvz. Deloitte University, 2016), žmonės sunkiai tepasiveja, sparti dirbtinio intelekto raida, stulbinanti pažanga robotikos srityje leidžia organizacijoms veikti efektyviau standartizuotose užduotyse žmones keičiant robotais. Kol kas (!) robotai nėra geri kompanionai, kuomet reikia spręsti kūrybiškumo, novatoriško požiūrio ar emocinio intelekto reikalaujančius iššūkius; vienok, jie puikūs, kuomet reikia atlikti pasikartojančias, standartizuotas ir daug laiko užimančias užduotis (PwC, 2017). Vystantis technologijoms (ir joms pingant!), jų panaudojimas organizacijose bus vis patrauklesnis ir patrauklesnis. Tokiu būdu, organizacijoms prasmingiausia eiti vieninteliu keliu: standartizuoti procesus, algoritmizuoti juos ir „perduoti“ robotams, kurie dirbs neklysdami, nesirgdami ir jiems nereikės atostogų.

O žmonėms? Žmonėms (bent jau kol kas) atiteks visa tai, kas nėra standartizuota ar algoritmizuota. O tai ne kas kita nei organizacijos adhokratijos pusė. Čia ir vėl, matyt, verta prisiminti adhokratijos tikslą – „puoselėti adaptyvumą, lankstumą ir kūrybiškumą, ypač susiklosčius aplinkybėms, kurioms būdingas aukštas netikrumo, dviprasmiškumo ir informacijos stokos ar perkrovimo lygis”. Ir tik jau pajutus, kad netikrumas yra pažabotas, atsiranda nuspėjama rutina ir algoritmai, visa tai bus grąžinta biurokratinei organizacijai, t.y., robotams.

O žmonėms? Naujas netikrumas, dviprasmiškumas, nardymas informacijos pertekliuje ar ieškojimas papildomos informacijos, naujoms verslo galimybėms. Tik skirtumas, matyt, atsiranda tas, kad laikui bėgant iššūkiai, kuriuos žmogiškoji organizacijos pusė sprendžia tampa vis subtilesni ir subtilesni, paliečia vis mažiau ir mažiau pažintas organizacijos puses, it su mikroskopu tyrinėjant mažiausius organizacijos lopinėlius. Tokie, vis dar žmogiškaisiais laikomi įgūdžiai, kaip socialiniai gebėjimai, intuicija, kūrybiškas mąstymas, kompleksiškumo supaprastinimasįgaus vis daugiau svorio ir prasmės. O dar efektyvesnis bendradarbiavimas tarp žmonių, gebėjimas susiburti komandas ir ypač greitai pasiekti jų efektyvumo, siekiant efektyvaus problemų sprendimo – tampa vis svarbesni organizacijos konkurencinio pranašumo matai.

KĄ TAI REIŠKIA MANO ORGANIZACIJAI?

Masinis žmonių “perėjimas” į adhoraktinę organizacijos pusę (tranzitas iš biurokratinės praktikos į adhoraktinę) reiškia ir principinius iššūkius vadovavimo stiliui, o taip pat ir kitokią organizacijos sandarą (organizacijos dizainą). Šiame kelyje įmonių vadovai ir, ypač personalo vadovai piešiantys savo organizacijos ateities dizainą, privalo atminti 3 pagrindines charakteristikas, kuriomis vadovaujasi adhokratijos (Birkinshaw & Ridderstråle, 2015):

  1. Galimybės kaip veiklos fokusas. Biurokratinėje organizacijoje veikla koordinuojama per taisykles, procedūras ir rutinas; tuo tarpu adhokratijoje veikla sukasi aplink atsirandančias galimybes, iššūkius. Todėl, vienas iš svarbių adhokratijos požymių yra nuolat besiburiančios (galimybei atsiradus) ir išsiskirstančios komandos (projektui pasibaigus).[4] Galimybės yra efemeriškos savo prigimtimi, tad ir adhokratija atspindi tai savo dizaine.
  2. Sprendimų priėmimas eksperimentuojant. Biurokratinėse organizacijose sprendimai priimami hierarchiniu principu: vadovai pasako savo pavaldiniams ką daryti ir, tokiu būdu, veikla sinchronizuojama visoje organizacijoje. Sprendimų priėmimas adhokratijoje, tuo tarpu, yra eksperimentinis, t.y., nuolatos eksperimentuojant su galimais sprendimų variantais, tikrinant juos su klientais ar kitomis susijusiomis pusėmis ir reaguojant į gaunamą grįžtamąjį ryšį. Adhokratinėje organizacijoje sprendimus priimantys žmonės, tokiu būdu, yra itin arti atsiradusios galimybes, problemos ar verslo galimybės, kas sąlygoja greitį ir įsitraukimą.
  3. Darbuotojų motyvacija per pasiekimus ir pripažinimą. Iš esmės, biurokratinėse organizacijose motyvacijos šaltinis yra išorinis ir, dažniausiai, piniginis. Adhokratijoje, tuo tarpu, motyvacijos šaltinis yra iššūkiai, laisvė rinktis ir resursai jiems spręsti. Tokiose organizacijose labiausiai vertinami veiksmai, kuriais greičiausiai pasiekiami rezultatai, pvz., projektas yra įgyvendinamas greičiau ar su mažesniais resursais – daugiau nei protingesnės idėjos ar didelių biudžetų / skyrių valdymas (kaip tai būtų biurokratinėje organizacijoje).

Iš pažiūros, visi trys aspektai neskamba ypatingai sudėtingai; praktikoje, vienok, jų efektyvus įdiegimas reikalauja ne tik vadovų ar vadovų komandos, bet visų organizacijos darbuotojų įpročių keitimą. Matyt, efektyviausiomis išliks tos organizacijos, kurios jau šiandien padės pamatus ir žengs žingsnius palengvinti žmogiškojo talento tranzitą į adhokratinę kultūrą.

Turbūt taikliausiai šį pokytį apibūdino Boston Consulting Group vadovas Yves Morieux, sakydamas, kad jei anksčiau, norint būti sėkminga organizacija, reikėjo laimėti kovą prieš konkurentus, šiandien ši kova yra niekas palyginus su kova, kurią reikia laimėti prieš pačius save, padedant visai žmogiškajai organizacijos pusei išlipti iš komplikuoto biurokratinio mechanizmo ir integruotis į paprastą ir greitą, nors neapibrėžtą adhokratijos pusę. Ir nesvarbu, patinka mums tokia perspektyva ar ne, kad ir ką begalvotume apie tokią ateitį, ji vienintelė įmanoma. Tad, pasiraitokime rankoves ir…

Šiame straipsnyje nepaliečiau biurokratinės organizacijos dalies tranzito nuo žmonių prie robotų. Ir nors tai gali atrodyti nesudėtinga, iššūkių tikrai ne mažiau…

[1] Autoriai teigia, kad vidurinio lygio vadovų ir administracijos personalo JAV vos ne padvigubėjo (90% augimas), tuo tarpu kai bendras darbo lygis kilo tik 40%. Panaši statistika stebima ir kitose EBPO šalyse; mažesnis augimas, ir vis tik augimas, pastebimas ir Jungtinėje Karalystėje.

[2] Panašu, kad šie iškilūs autoriai buvo ypač toliaregiai. Mat tai, apie ką jie diskutavo prieš daugiau nei 50 metų, mes šiandien naujai atrandame savo praktikoje, kurdami naujus apibrėžimus (agile organizacija, prisitaikanti organizacija, lanksti organizacija ir kt.).

[3] Gal todėl, ilgainiui į adhokratiją pradėta žiūrėti kaip į greta biurokratinės organizacijos esančią laikiną struktūrą, suformuojamą iškilus tam tikroms aplinkybėms, daugiausia susijusiomis su netikrumu, dviprasmiškumu, informacijos stoka ar pertekliumi. Tokiose situacijose buriamos, taip vadinamos, ad hoc komandos (surenkami stakeholderiai iš skirtingų organizacijos vietų), kurių esminis tikslas pažaboti netikrumą, išspręsti problemą, aprašyti / standartizuoti procesą ir „grąžinti“ jį rutininei biurokratinei organizacijai. Savo darbą atlikus, ad hoc komandų nariai vėl grįžta į savo įprastą darbą biurokratinėje organizacijoje.

[4] Suteikiant organizacijai dar daugiau lankstumo, į pagalba ateina, taip vadinama, Gig ekonomika, kuomet į projektines grupes buriasi nebūtinai (tik) įmonės darbuotojai, bet ir laisvai samdomi ekspertai (freelancer’iai); šiuo atveju, organizacija tampa ypač lanksti pasitelkti geriausia rinkoje esantį žmogiškąjį potencialą, esant galimybei ir išformuoti komandą projektui pasibaigus. Nors Lietuvoje teisinė bazė (DK) nėra paruošta tam, daugelyje valstybių galioja nuliniai kontraktai.